이 향 애성북구의사회 회장

■경영마인드 `기대치 경영'에서 `평가치 경영'으로 변화·혁신해야
회원들이 조직을 경영하며 `사람' 때문에 고통받는 것은 매우 본질적이며 흔한 일이다.
최근 만난 성북구의사회원은 “직원들 때문에 너무 힘들다”고 토로했다.

간호사들은 조언 한 마디에 퇴사를 하고 리더(팀장, 부장, 실장)들은 부서간 협조를 하지 않으며, 겉으로는 평화로워 보이지만, 사실은 전혀 그렇지 않다는 것이다.

그는 “일이 너무 많다. 바쁘다, 힘들다” 등 불평불만도 많다. 일일이 들어주기 힘든 영세한 현실과 더불어 수술이나 매출은 점점 줄어들고, 물품, 기계 등은 관리가 잘 되지 않는다. 누굴 믿어야 하는지, 일을 어떻게 시켜야 하는지 고민이 많다고 호소했다.

이런 일들이 한 사람 만의 일이겠냐만, 의사회에서는 회원들에게 어떤 도움을, 어떻게 줘야 하는지 늘 고민이 됐다.

무엇보다도 회원들에게 경영에 있어서 어떻게 하는 것이 회원 자신의 정신건강과 병원 경영에 유익한지에 대해서 깨닫고 배워야 함이 필요하다는 생각이 들었다. 특히 사람을 다루는 일에서 말이다. 사실상 성과란 것은 사람을 통해서 이루어진다. 의료진이야 당연한데, 몇몇 분들은 간호사나 직원의 역할이 얼마나 클 까 생각하실지 모르지만, 매너나 태도, 환자에 대한 관심 등은 그 병원의 성과지표에 직접적인 영향을 미친다.

우리는 의대를 졸업하면서 사람을 관리하는 법은 배우지 않았는데, 사실 사람을 관리하는 것은 인문학, 특히 심리학을 알아야 하지 않을까? 인간의 심리를 모르면 왜 저런 행동을 하는지 모른다면 이해하기도, 반응하기도, 대응하기도 어렵다.

내가 누군가에게 기대하는 것을 상대방이 그대로 해준 적이 과연 얼마나 되는가? 연애할 때는 발톱의 때도 예쁜 만큼 사랑스러웠던 아내가 결혼 후에 내 맘에 들 게 해주던가? 결혼 전에는 별이라도 따줄 것처럼 쫓아 다니던 남편이 결혼 후에 나를 행복하게 해주던가?
내 맘에 드는 사람은 없고, 내 맘에 들게 해주는 사람도 없다고 자위하면서 우리는 사람들과 그럭저럭 살아간다.

그런데 월급주면서 속썩는 마음이야, 사업을 해본 사람이 아닌 다음에는 누가 알까?
중요한 점은 태도나 능력에 관계없이, 기대하는 대로 사람들은 움직여 주지 않는다는 점이다. 그건 사실이다.
이러한 경영을 `기대치 경영(Expect Management)'이라고 한다.

의사들은 개원을 하면서 대부분 기대치 경영을 한다. 다만 기대하는 대로 하지 않으면 화가 나고 짜증이 나는 것이다.
그럼 어떻게 하라는 말인가?

경영에 있어서 첫 번째 원칙은 경영의 구루 피터F. 드러커 박사가 말했듯이 “사람들은 기대하는 대로 움직이는 것이 아니라 평가받는 대로 움직인다”라는 점이다. 그것이 인간의 본성을 이해하는 조직의 경영원칙이다.

경영에 있어서 두 번째 원칙은 일본의 경영학자 노나카 이쿠지로 박사가 말한 “평가하지 않으면 관리되지 않는다”는 점이다. 즉 평가를 하지 않으면 제대로 관리할 수 없다는 점이다. 사람들은 관리받는 것을 싫어하지만, 사람이 일일이 인위적으로 관리하는 것은 분란과 갈등을 초래하지만 객관적이고 조직문화와 잘 맞는 평가제도의 도입은 사람들을 관리하는 매우 가치있는 툴(Tool)이라는 점이다.

이 두 학자의 말을 빌자면, 기대를 하는 것이 아니라, 기대하는 바를 평가하라고 말하고 있다.
물론 많은 병의원들이 직원들을 평가한다. 그러나 평가를 어디서부터 어떻게, 무엇을 해야할 지, 심지어는 아주 기본적인 질문인 평가를 왜 하는지에 대해서 정립되지 않은 채, 주먹구구식으로 하고 있는 경우가 많다.

■외부 전문기관과 협업 평가제도의 도입 지원
성북구의사회에서는 회원 병원 중 이러한 문제에 대해서 문제의식이 있는 병의원을 대상으로 사람에 대한 이해를 돕기위한 상담을 하고 있다. 아울러 평가제도의 도입을 지원하는 외부 전문기관과 협업해 도움도 주고 있다.

우선 이를 진행하면서 얻은 성과는 다음과 같다.

첫 번째, 원장이 스스로 자기가 하던 방식에 대해 변화했다는 점이다. 원장이 깨달으니, 직원 리드가 쉬워지고, 정신적으로도 스트레스를 덜 받는다고 한다. 전에는 고민을 나름대로 해결했는데, 물어보고 답을 얻을 곳이 있으니, 정신적으로 안정감도 생기고 경영도 수월해 지는 것이다. 아는 것이 힘이라고, 사람을 어떻게 다뤄야 할지 알고 나니, 내가 전에 무엇이 오류였는지 깨닫고 수정하면서 변화가 있었다고 한다. 직원들은 “원장님이 지시하는 방식이 바뀌었어요”라고 말했다고 한다.
`지식을 알고 실패할 수는 있어도, 지식을 모르고 성공할 수는 없다'는 말이 있듯이 모르고 하면 약이 아니라 낭패를 본다.

두 번째, 리더들의 지시사항이 안 먹히고, 능력은 있지만 실천하지 않던 인력들에 대해 평가 제도를 설계하고 시범운영해 보니, 그에 합당한 응당 반응을 하더라는 것이다. 실제로 변화가 조직내부에 일어나고 있다는 점이 유의미했다.

세 번째, 원장이나 직원 한 두명의 변화가 있으니 조직의 문화도 변했다. 문화를 바꾼다는 것은 쉬운 일이 아니다. 그리고 바뀌지도 않는다. 그런데 이런 형이상학적인 측면이 바뀌니 조직에 안정적인 분위기가 만들어지고, 들썩거리던 직원들의 태도가 조금씩 잠잠해지는 점이 주목할 만 했다.

네 번째, 이러한 전반적인 조직내부의 것들이 변화하니, 내원 환자들에 대한 직원의 응대가 전반적으로 긍정적인 영향을 미쳤다고 한다. 이것이 아마도 지속적으로 병원의 성과에 기여할 것이라고 예측이 된다.

이것이 4개월 정도 회원 병원에 대해 관리 이후의 변화라고 정리해 볼 수 있겠다.

모든 회원이 동일한 문제를 고민하진 않는다. 그리고 모든 회원에게 동일하게 해결책이 있는 것도 아니다. 중요한 점은 사람에 대해서 원리를 깨달아 경영하자는 것이다. 아마도 이런 깨달음은 우리의 삶에 있어서, 즉 가정에서, 친구들과, 사업에 있어서 중요한 지침이 되지 않을까 하는 생각을 해본다.

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